亨利接掌权力之后，对路易威登品牌进行了大刀阔斧的重大变革，以期将其从一个家族企业发展成为一个现代化的大型公司。

亨利将路易·威登的商业模式从批发转为零售，到1978年，他已经将路易·威登扩展到了包括日本在内的许多国家。

在六年里，他成功把路易·威登的销售额从每年的两千万美元提高到了每年的两亿六千万美元。

所以在1984年，亨利将路易·威登成功上市，让路易·威登成了时尚业里第一家上市企业。

上市当天，路易·威登的股票以每股63·63美元的价格售出了一百万股。

而接下来，亨利就是借助股市融资的方式，继续向不同的国家增加门店，扩大公司的商业版图。

至1987年为止，路易·威登的销售额已经高达每年十亿美元的水平。

1986年，路易·威登又迎来一个事业发展的重要机遇。

时任路易·威登总经理的亨利·拉卡米耶做出了一个大胆的经营策略决策。

路易·威登集团和生产酩悦香槟、唐培里侬香槟和轩尼诗干邑的高端酒水公司酩轩·轩尼诗集团合并，两家公司合二为一成立了路易酩轩股份公司(LVmh moet hennessy·Louis Vuitton)，简称为LVmh。

这个新合并的集团公司由路易·威登的总经理亨利·拉卡米耶担任集团的总经理。

而酩轩·轩尼诗过去的总经理阿兰·舍瓦利耶则担任新公司的经营会议议长。

或许在许多人看来，箱包和高级酒之间毫无关联，这个合并完全缺乏逻辑，无法理解。

但是二者在“奢侈品”的共性和商品构成、财务体制等方面的互补性，使得合并可以说是两者完美的结合。

服装相关产业容易受到世界性的经济危机、战争等突发事态的极大影响。

而酒类业务却很稳定。

正是基于两者对建立互补互利关系的一致认识，路易·威登集团和酩轩·轩尼诗集团都心甘情愿选择合并。

从理论上说，两家公司的合并不但可以借助规模优势，有效防止别人的恶意收购，而且还让两家原本都经营不错的公司集中资源，实现更快的扩张。

但非常遗憾的是，合并之后，路易·威登的四代目和酩轩·轩尼诗的原总裁并未相处融洽。

不得不承认，虽然两家企业合并的好处多多，但是如果从“公司文化”的角度出发，这两家企业的属性其实同样有着太多的分歧与差异。

LV是老牌的家族企业，习惯性的带着法国老字号的骄傲，和居高临下的鄙视链。

而mh属于职业经理人管理的企业牌。

所以无论是什么价值理念，公司经营方式，两家企业哪哪儿都说不到一块去。 本章未完，请点击下一页继续阅读！ 第3页/共4页