“NewPay和X.之间的差距，不仅体现在市值，更体现在用户认可度上。

进入到21世纪之后越来越多的用户开始习惯电子支付，习惯将信用卡和电子支付账号绑定，然后通过电子支付账号进行支付。

更重要的在于人们好像默认了电子支付就是NewPay，NewPay就是电子支付一样，人们不会想起还有其他的电子支付软件，在支付的时候即便X.在最上面，NewPay在最下面，他们依然会把网页拖到最下面，找到NewPay并且完成支付。

市占率上的差距是有可能被抹平的，消费者的认知想要改变才是真正的难题。

NewPay在早期推广的时候做过激励金计划，你们的激励金计划对用户的转化程度有多高？用户在收到激励金之后没有立刻把钱转到银行卡里，而是把NewPay当成支付方式，一直使用他们注册的NewPay账号。”马斯克问。

彼得·蒂尔从脑海中翻出两年多以前的记忆，然后说：“我记得当时的转化率大概在百分之五十。

但是后来Quora电子支付和Quora金选推出后，这些沉寂的账号又陆续被激活。

去年年底的时候我看过关于这个的数据，当年领取过激励金的NewPay账户，有超过百分之八十现在都还在继续使用。”

像这种数据根本没有办法从外界搜索到，或者从非核心岗位的员工口中打听到，

马斯克内心的挫败感极其强烈，因为X.的数字太低了：“我们的转化率只有30%，统计口径还只是要求用户在领取激励金之后，会在X.上完成一次支付。

如果把时间维度拉长的话，这个数字会更低。”

彼得·蒂尔说：“我们有的时候也面临着同样的困境，单纯的金钱奖励边际效应特别明显，到了某個程度之后，用激励金起到的效果就非常有限了。

甚至有很多用户专门注册账号骗取激励金，好在我们设置了门槛，要求用手机号。

再后来我们就取消了这个计划，现在我们都是采取发优惠券的方式，用户注册之后可以领取优惠券，领取的优惠券在完成支付之后会抵消一定的金额。

而且我们的优惠券都是指定了消费场景，用户可以从拳头游戏、沃尔玛、餐饮类、互联网服务类里面选，选取一种指定的场景。

他们在完成消费之后，我们会给他金额更低的优惠券，这样一步一步诱导用户产生通过NewPay进行支付，进而培养用户全新的支付习惯。

这套机制下来，在推广过程中表现出了不错的效果。”

这些不属于商业机密，作为NewPay的直接竞争对手，马斯克对NewPay的所有功能细节都了如指掌，一个成功的企业家最了解的就是他旗下产品的竞品。 本章未完，请点击下一页继续阅读！ 第1页/共6页